PRESIDENTE DE AMÉRIAN: «LA OFERTA HOTELERA EN BUENOS AIRES ESTA SATURADA»

Desde su nacimiento, en 1992, la cadena argentina Amérian Hoteles atravesó distintos hitos: en 2003 abre en Catamarca el primer hotel bajo el sistema de franquicias y lanza la marca Mérit (3 estrellas). Un año más tarde abre su primer cinco estrellas con casino, en Resistencia, Chaco, modalidad que repite en 2008 con la apertura del Amérian Portal del Iguazú, en la cuidad cuna de las Cataratas. En 2012, la marca presenta un nuevo concepto de inversión bajo el formato de condo-hotel y tres años después abre su primer establecimiento en el exterior: Mérit Montevideo Apart & Suites.
“El plan de expansión internacional incluye una próxima apertura en la región chilena de Coquimbo. Será un CondoHotel, en Chile no existe ese concepto», comenta Roberto Amengual, presidente de Amérian Hoteles, una cadena que opera bajo tres formatos: Amérian (4 y 5 estrellas), Mérit (3 estrellas superior) e Ítem (2 estrellas). El anuncio más reciente es la próxima construcción del Mérit Parque Leloir, con una inversión aproximada de $180.000.000.
Licenciado en Administración de Empresas, egresado de la Universidad Católica de Córdoba, Amengual se define como «una persona curiosa que valora el trabajo en equipo orientado a metas» y reconoce que no le teme al fracaso. «Me motivan los proyectos desafiantes que agregan valor a la comunidad y a la economía real», cuenta el empresario, quien se considera un «crítico constructivo y buscador de soluciones no convencionales».A cargo de la presidencia de la marca desde enero de 2018, el empresario comenzó a trabajar junto a su padre desde muy joven. “Cuando ingresé a la facultad empecé a colaborar con él en la empresa constructora, hacía el relevamiento de obras”, recuerda. “Después trabajé dos años con mi hermano en una empresa de arquitectura e ingeniería en 3d, luego me fui a vivir a Estados Unidos, volví, estuve 7 años en marketing en Amérian y fui el vicepresidente de la compañía antes de asumir la presidencia”, repasa.

P.: ¿El resultados de las PASO influirá en la industria del turismo en el corto plazo?

R.A.: No. El turismo ha demostrado en estos años que se ha convertido en uno de los principales generadores de divisas del país y además es uno de los grandes generadores de empleo por dólar invertido. Más allá del resultado de las PASO y de las elecciones en octubre, sería bueno que el Gobierno de turno entienda la importancia de apoyar a la industria.

P.: ¿Cómo ve el sector?

R.A.: El turismo receptivo internacional atraviesa un buen momento. El turismo interno está flojo. La pérdida del poder adquisitivo, la pérdida de empleo, la incertidumbre y el contexto actual complotan contra este segmento. El viajero está temeroso.

P.: ¿Hay un cambio en los hábitos de consumo en turismo?

R.A.: Sí. El turista gasta mucho menos, las reservas se hacen con menos antelación. Hace 5 años el tiempo de anticipación para reservar era de 3,5 días, hoy es de 1,7 días, es un cambio importante, es todo mucho más inmediato.

P.: ¿Cuál es la estrategia para adaptarse a esa inmediatez y no perder competitividad?

R.A.: En este caso puntual, integrar sistemas. En eso estamos. Hemos invertido mucho dinero. Hoy es indispensable tener multiplicidad de canales, sino no competís.

P.: ¿La industria doméstica está a la altura de los países con un fuerte desarrollo en turismo?

R.A.: La profesionalización del sector en la Argentina es muy buena. El viajero local ha recorrido durante muchos años el exterior y pudo probar los estándares de calidad que hay afuera. Esto generó un nivel de exigencia muy grande a nivel doméstico, tanto de los turistas como de los prestadores de servicios.

P.: Sin embargo hay destinos que tienen un gran déficit en infraestructura y servicios

R.A.: Sin dudas. Un ejemplo es Iguazú, uno de los lugares más demandados en la Argentina. El destino tiene mucho que corregir en infraestructura y en servicios. Hay aspectos que del lado brasilero (Foz de Iguazú) se están trabajando mejor que del lado argentino. Esto le quita atractivo y competitividad al lugar. La obra en el aeropuerto va a ayudar en este sentido.

P.: ¿Hay destinos locales que sufren más la coyuntura que otros?

R.A.: Si. La demanda de los destinos muta. Un ejemplo es Mar del Plata. La oferta complementaria al alojamiento es cara, el verano pasado alquilar una carpa en la playa costaba más de 30 mil pesos la quincena, un despropósito. Las obras de teatro eran uno de los principales atractivos del destino y se llevaron las más importantes para Villa Carlos Paz. La desregulación de los casinos tampoco ayudó, hoy hay muchísima más oferta de casinos en todo el país. Esto sumado al contexto actual, hizo que Mar del Plata perdiera interés.

P.: ¿Hoy influye más el costo del alojamiento o el de los servicios complementarios a la hora de planificar una vacación?

R.A.: En los últimos años, los costos de servicios turísticos subieron proporcionalmente mucho más que el costo del alojamiento. Entonces, por más que el precio del alojamiento sea atractivo, el resto es lo que intimida al turista, o lo limita al momento de tomar la decisión de viajar.

P.: ¿Por qué motivo han fracasado los distintos intentos por frenar la suba de precios?

R.A.: Hay intentos. La Cámara firmó un acuerdo con la Secretaría de Turismo donde se compromete a frenar ese tipo de políticas. Hay que pensar en el largo plazo. Un turista que viaja en vacaciones a un destino y lo tratan bien, puede volver varias veces en el año. Si lo tratan mal, difícilmente regrese.

P.: ¿Cuáles son los segmentos que más están sufriendo?

R.A.: El turismo corporativo. Los grandes eventos siguen traccionando, pero se frenó todo lo que es volumen chico, que no es poco.

P.: ¿Mueve la aguja un evento para 50 personas?

R.A.: Todo mueve la aguja hoy en las condiciones actuales. Una jornada de concursos y quiebras, por mencionar un ejemplo, convoca 60 personas. No es un número significativo, pero son 60 personas que viajan, se alojan en algún hotel, consumen, etc… Esos eventos chicos están frenados.

P.: ¿Qué categoría de hoteles sufre más la crisis?

R.A.: La curva del sector hotelero es interesante. El 3 estrellas es el que mejor está atravesando la coyuntura. Cuando hay crisis interna, el viajero que se aloja en un 4 estrellas baja a un 3 estrellas para achicar costos. Cuando recupera el poder adquisitivo vuelve a acomodarse. El 4 estrellas es definitivamente el que más sufre los embates de la crisis.

P.: ¿Y el 5 estrellas?

R.A.: Salvo excepciones, en general, los hoteles 5 estrellas están en destinos muy demandados internacionalmente. Hoy están pasando un buen momento.

P.: ¿El repunta del turismo receptivo está directamente relacionado a la devaluación?

R.A.: No. Hay otros factores que también incidieron. La accesibilidad ayudó muchísimo, hay mucha más oferta aérea, mayor cantidad de destinos interconectados. La eliminación del IVA a los turistas extranjeros fue otra buena medida.

P.: Hay empresarios que piensan que la ciudad de Buenos Aires tiene sobre oferta hotelera. ¿Qué opina usted?

R.A.: Coincido. La oferta hotelera en Buenos Aires está saturada. La ciudad no necesita más hoteles. Sí necesita distribuir esa oferta. Hay muchos hoteles del lado de Retiro, Microcentro y Recoleta. El sector de Palermo y otros barrios tienen poca oferta.

P.: ¿El negocio hotelero sigue siendo rentable en el contexto actual?

R.A.: La hotelería es un negocio largoplacista. Son ciclos de 20 años. Y el recupero de la inversión va por distintas aristas. Por un lado está la inversión inmobiliaria y por el otro el negocio que desarrolla esa inversión inmobiliaria. La apreciación del inmueble en Capital Federal es innegable. Hoy, aún con la devaluación y el contexto actual, el m2 cuesta el doble en dólares que hace diez años. Después, uno como inversor decide levantar un edificio para desarrollar distintos negocios. Las oficinas y locales hoy están en un mal momento, en cambio el presente de la hotelería en general es bueno. Obviamente se siente la caída del margen de rentabilidad.

P.: ¿Es atractivo para el inversor el formato de CondoHotel?

R.A.: Sí. Para los desarrollistas es una fuente de financiación atractiva y sencilla y también lo es para el inversor, pues recibe de su rentabilidad y no tiene los problemas que tendría por ejemplo con un alquiler tradicional de departamento. En otras palabras, significa una renta segura y libre de problemas.

P.: ¿De qué rentabilidad estamos hablando?

R.A.: Comparada con un formato tradicional, es de aproximadamente el doble en Buenos Aires y 30% arriba en grandes ciudades turísticas del interior del país.

P.: ¿Cuáles son los desafíos de Amérian?

R.A.: Apuntamos a posicionarnos fuerte en el Cono Sur. Hemos entrado en Uruguay, pusimos un pie en Chile, en la región de Coquimbo con el formato de Condo Hotel, que allá no existe, y tenemos en vista otros mercados internacionales. En el país somos la cadena con mayor presencia. También nos gustaría desembarcar en Jujuy, tenemos Salta y Tucumán y nos falta esa provincia para completar el Norte. Bariloche es otro mercado atractivo.

P.: ¿Cuál es el diferencial de la marca respecto de la competencia?

R.A.: La cadena tiene un potencial enorme, tiene una propuesta distintiva y diferencial respecto al resto. Entendemos la idiosincrasia local, tenemos muchísima experiencia en el mercado doméstico y hemos atravesado con éxito las distintas vicisitudes del país.

P.: ¿Están trabajando la pata sustentable?

R.A.: Es fundamental. Ya hay cinco hoteles certificados y nuestra idea es seguir certificando.

P.: ¿Cuáles son hoy las mayores dificultades para operar un hotel?

R.A.: El personal, no solamente por el costo sino que la coyuntura los afecta a nivel personal y motivacional. Ellos brindan un servicio, y en el servicio la actitud es clave. Ellos no son inmunes al contexto actual y muchas veces esa malestar se traslada al cliente. Por eso trabajamos mucho en la motivación. Tratamos de que internamente estén contenidos. El resto de las dificultades son conocidas: los aportes patronales subieron, la carga impositiva sube permanentemente, no tener certidumbre afecta. Nosotros compramos insumos en el exterior, por ejemplo las sábanas y son costos en dólares. Con un dólar volátil, es difícil. Hay ciertas cosas que dependen de la coyuntura y se hace difícil gestionar.

P.: ¿Es posible gestionar la hotelería en la Argentina con servicios optativos o tarifas dinámicas?

R.A.: Muy complicado. Cuando en Córdoba intentamos sacar el desayuno de la tarifa generó una repercusión negativa muy fuerte, no sólo con nuestros clientes sino en toda la provincia. Nos decían que era una locura lo que estábamos haciendo. Y terminamos terminando armando un híbrido, hoy la tarifa se presenta con desayuno pero existe la posibilidad de sacarlo. Las tarifas dinámicas, que en la industria aerocomercial funcionan muy bien, son imposibles de implementar en casi todo el país, salvo en Buenos Aires, que está establecido en un 70% o en Córdoba, en un 50%.

P.: ¿En qué se diferencia la gestión de su padre (fundador de la compañía) y la suya?

R.A.: Los pilares con los cuales mi padre fundó la empresa están muy presentes hoy y van a seguir estando toda la vida. La excelencia del servicio sobre todo. Mi aporte tiene que ver con algunos aspectos de dinamicidad y de innovación, ya sea de procesos o relacionados a la tecnología. Hoy la obsolescencia llega mucho más rápido de lo que uno cree. Hay que estar atentos, hay que entender que el mundo es vertiginoso y cambia en cuestión de segundos. (PABLO GUERRERO PARA VDX)

 

 

 

FUENTE: ÁMBITO FINANCIERO

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